Durante casi diez años, me he considerado a mí mismo (en términos profesionales) como un vicepresidente ejecutivo y director de marketing. Antes de eso, me consideraba un gerente general o un director gerente. Pensé en mí de esa manera porque esos son y fueron mis roles formales. No fue hasta que me estaba preparando para entrevistar a Suzette Blakemore, coautora del reciente libro de FranklinCovey, Project Management for the Unofficial Project Manager, que me di cuenta de que todo lo que realmente soy es un gerente de proyecto. Esto no es una degradación, solo una descripción penetrante y precisa de mi trabajo.
No estoy deprimido por eso, pero fue aleccionador. Me hizo ver y enfocar lo que hago con una mentalidad diferente, orientada a proyectos. En esencia, todo lo que hago y de lo que soy responsable es esencialmente un proyecto. A menudo tengo más de veinte de ellos funcionando simultáneamente con diferentes plazos, diferentes niveles de impacto e importancia y, sobre todo, numerosas personas involucradas en ellos. Cada persona aporta su experiencia particular, objetivos profesionales, rasgos de personalidad, confidencias e inseguridades e ideas sobre cómo debería funcionar algo o algún proceso.
Esa es la gran variable, no el proceso, sino las personas. De hecho, las personas son la principal causa de que un proyecto tenga éxito o fracase, y ese es el punto de vista único de FranklinCovey sobre la gestión de proyectos: Personas + Proceso = Gestión de proyectos exitosa.
No hace falta decir que un proceso es esencial. Es parte de la ecuación para el éxito después de todo. Pero puede poner a las personas correctas en el proceso incorrecto y el proyecto aún se llevará a cabo, hasta cierto punto. Su gente pasará su tiempo (y talentos) para superar los obstáculos creados por un proceso pobre. Por otro lado, si coloca a las personas equivocadas en el proceso incorrecto o incluso en el proceso correcto, no hay garantía de que tengan éxito. Incluso diría que es un fracaso de liderazgo, sin importar el resultado.
Entonces, ¿quiénes son las «personas adecuadas»? Son conscientes de sí mismos y maduros. Son interdependientes y entienden cómo trabajar con otras personas. Tienen mentalidades abundantes y no acumulan conocimientos ni recursos. Confían en sus propias habilidades, pero al mismo tiempo tienen un sincero deseo de ayudar a los demás, incluso si eso significa que otras personas obtengan el crédito.
¿Dónde encontramos a las «personas adecuadas»? Puedes contratarlos, pero son raros, y aun así no hay garantía de que prosperen en tu cultura única. La única forma segura de conseguir a las personas adecuadas es desarrollarlas. Ese es nuestro trabajo como líderes, liberar el talento de aquellos que lideramos y lograr resultados con ellos y a través de ellos.
Nada en su organización, ni su efectivo, su equipo, su estrategia, distribución o marca es tan valioso como un equipo altamente confiable, competente y alineado que tenga prístinamente claro cómo se ve el éxito.
Ese es el valor real y el legado del liderazgo; gente. Esto no nos exime de influir en el proceso. Las personas y el proceso no son mutuamente excluyentes. Son parte de la misma ecuación. Pero nos ayuda a asignar nuestro tiempo y nuestros recursos limitados a lo que es más importante: nuestra gente.
¿Cómo estás liderando y desarrollando a tu gente? ¿Está liderando con el ejemplo, modelando el comportamiento que desea que exhiban? ¿Estás teniendo conversaciones difíciles, reuniendo el coraje para enfrentarte a lo indiscutible? ¿Estás alineando la pasión y el talento de tu gente con sus roles? ¿Está gastando tanto tiempo, si no más, en desarrollarlos para la tarea como está diseñando el proceso para ejecutar la tarea?
AUTOR: Scott Miller
FUENTE: FranklinCovey