El Dr. William Edwards Deming tenía una forma única de pensar sobre los roles y responsabilidades de los gerentes. Por ejemplo, Deming quería que usáramos la frase «capacidad de predicción» para describir una de las habilidades más importantes que debe desarrollar un gerente. Un gerente eficaz, si hace su trabajo, podrá hacer predicciones sobre los procesos. Las predicciones son valiosas para una organización. La impredecibilidad es costosa. La previsibilidad mejora la capacidad de ofrecer valor al cliente. La imprevisibilidad daña la lealtad del cliente.
Error No. 7: no comprender, apreciar y gestionar la variación
Es la incapacidad o falta de voluntad de los gerentes para apreciar y gestionar la variación. Los gerentes típicos usan el lenguaje de culpas para explicar la variación. Este es uno de los peores errores que pueden cometer porque no solo daña la participación de los empleados, sino que también impide la innovación y la mejora.
La negligencia médica está plagada de errores de diagnóstico. La negligencia en el liderazgo también lo está. A continuación se encuentran los datos de 8 trabajadores que fabrican el mismo producto, todos trabajan aproximadamente a la misma tasa durante doce semanas. Imagina que eres el líder en esta planta (médico) de estos trabajadores, ¿qué piensas de estos datos?, ¿qué recomendarías?, ¿cuál es tu diagnóstico? (Tribus, 1990)
¿Qué harías? ¿Cómo vas a reducir los errores? ¿Cuál sería tu enfoque? Myron Tribus, teórico estadounidense en temas de organización, explicaba cómo había presentado esta tabla a audiencias en todo Estados Unidos, en México, en Canadá, en Australia, en el Reino Unido y siempre obtuvo la misma reacción. La gente casi siempre sugiere uno de los siguientes argumentos con respecto a Eva: darle una «buena» llamada de atención; hacer que Eva trabaje junto a María y aprenda; despedirla; dale más entrenamiento.
En este ejemplo de la vida real, esas respuestas típicas son consistentes con culpar a un individuo por la calidad inferior. Este es un gran error. La calidad inferior proviene de la variación en el sistema de producción y no de las personas. Toda variación proviene de los procesos y políticas diseñados por la administración. La causa principal no es la gente.
El Dr. Deming describe dos tipos de errores que los líderes pueden cometer: el primero es actuar cuando «no» deben actuar y el segundo, «no» actuar cuando deberían. Podemos saber cuándo actuar si recopilamos datos y creamos un cuadro de control. Un gráfico de control es un método para mostrar datos que ayudan a los gerentes a predecir cuándo actuar y cuándo no actuar. Al recopilar datos y trazarlos en un «gráfico de control», un líder puede comenzar a gestionar la variación en un proceso porque se usa un gráfico de control para monitorear la variación en un proceso. Los puntos de datos que se encuentran dentro de los límites (límites de control superior e inferior) indican variación de causa común o variación aleatoria. Cualquier punto que se encuentre fuera de estos límites indica un cambio importante en el sistema.
Piense en cuánto tiempo le lleva viajar a su trabajo todos los días (conducir, caminar, andar en bicicleta, etc.). ¿Cuál es el tiempo promedio? ¿Hay demasiada variación en este proceso como para que sea caótico o puede predecir (con precisión) cuánto durará el viaje?
Supongamos que a una persona le toma 41 minutos viajar desde su casa a su trabajo por la mañana. No siempre es exactamente cuarenta minutos, cuarenta minutos es el promedio. Siempre habrá alguna variación. Esta variación proviene de varios factores que ocurren en la ruta que toma esa persona. Estos factores pueden ser el tráfico, el tiempo que deja la casa, el número de luces que detecta como verde, el clima, los accidentes, el día de la semana, las fiestas celebradas, etc. Estas causas comunes crean la variación esperada. Si todos los tiempos caen entre el límite superior de control y el límite inferior de control, el proceso se denomina «estable». Ser estable no necesariamente equivale a «bueno». Simplemente significa predecible (dentro de los límites).
En un gráfico con treinta días de datos sobre el tiempo de viaje para llegar al trabajo, el límite de control superior es de 63 minutos y el límite inferior es de 24 minutos. Si el sistema se mantuviera estable, podríamos esperar que todos los días de viaje tarden entre 24 minutos y 63 minutos. Pero, el tercer lunes, el tiempo fue de casi cien minutos. ¡Ay! Esta es una «causa especial». Algo debe haber influido en el tiempo, algo fuera del sistema, algo especial. Tal vez fue un accidente en la carretera y la policía cerró la carretera para limpiar el derrame de petróleo causado por el camión volcado.
El trabajo del líder es crear un cuadro de control para identificar causas especiales y causas comunes, especialmente con la administración de personas. Deming explica que las tablas de control de contribución más importantes que pueden hacer tienen que ver con la administración de personas. (Deming, The New Economics – Second Edition, 1994). Para evitar esta causa especial en el futuro, se requiere una acción especial. Quizás el trabajador quiera verificar con la policía cada mañana para evitar futuros cierres de carreteras.
Suponiendo que no hay causas especiales (camiones volcados) la única forma de crear un cambio consistente en el tiempo de viaje es cambiar algo sobre el sistema. Cualquier intento del conductor de reducir los tiempos diarios individuales «no» producirá una mejora significativa (el valor permanecerá dentro de los límites de control) y puede crear un problema de seguridad.
Ahora, analicemos otra vez a Eva y los datos en la tabla de «Defectos por trabajador / semana». Recuerde, la mayoría de los que vieron esta información sugirieron que Eva era el problema. Sin embargo, al revisar los gráficos de control, la perspectiva es diferente. «No hay» causas especiales; Eva «no» es una causa especial. Los errores son causas comunes que hacen que los factores que crean los errores provengan del sistema y no de las personas.
Todos los puntos de datos están dentro de los límites de control. Cualquier intento de ayudar a Eva a cambiar es probablemente una pérdida de tiempo porque todos los factores que causan los errores provienen del sistema general en el que trabajan todas las personas, incluida Eva. El sistema influyó en el rendimiento de Eva.
Esta es una visión de transformación para la mayoría de los líderes y gerentes. El gerente típico quiere crear una conexión lineal entre los errores y Eva. Quieren emparejar a María con Eva en un esfuerzo por volver a entrenar a Eva. Estas acciones revelan una incapacidad para comprender la variación. Cuando usamos la evaluación de desempeño típica, también estamos demostrando nuestra incapacidad para comprender un sistema y nuestra incapacidad para comprender la variación.
La variación de causa común es la «voz» del sistema. Es la forma en que el sistema está funcionando actualmente y la forma en que los líderes lo diseñaron. Si un líder desea mejorar la variación de causa común, debe estudiar el proceso utilizando herramientas de mejora de la calidad y tomar decisiones basadas en el conocimiento del sistema. Un cambio en un proceso puede causar un impacto (consecuencias negativas involuntarias) en otro proceso.
La gestión de la variación mejora la calidad, la rentabilidad y el valor para el accionista. Los líderes que manejan bien la variación pueden traer nuevos productos al mercado más rápidamente con errores mínimos. Sus equipos pueden producir productos de alta calidad con un mínimo de trabajo. Sus equipos pueden aumentar la lealtad del cliente más rápido.
Los líderes a menudo hablan de un buen juego sobre la importancia de producir productos y servicios de alta calidad a bajo costo, pero pocos usan cuadros de control de manera efectiva y muy pocos usan cuadros de control para ayudar a administrar a las personas.
Con demasiada frecuencia, los líderes reaccionan resolviendo problemas una vez que ya han sido creados, en lugar de utilizar gráficos de control para hacer predicciones y, por lo tanto, saber cuándo actuar y cuándo no actuar. Los gerentes típicos pretenden ser «solucionadores de problemas omniscientes» y deciden rápidamente lo que piensa que son las respuestas a la variación. Este enfoque a menudo empeora las cosas.
Sin una comprensión de la variación y sin el uso de un gráfico de control, los gerentes pueden cometer negligencia en el liderazgo.
AUTOR: Wally Hauck
FUENTE: CactusSoft