La cooperación es posible si usted toma en cuenta sus propias motivaciones, adopta la claridad y reconoce el sesgo de la atribución.
La mayoría de las personas tiene cerca de 90.000 desacuerdos con otros antes de los 10 años de edad. El desacuerdo no es, en sí mismo, algo malo. Sin embargo, cómo gestione un conflicto determinará si el resultado es positivo.
Un estudio realizado en 2006 sobre las disputas entre hermanos en la infancia demostró que cuando los padres o los directores del estudio ayudaban a los hermanos a participar en la resolución colaborativa de problemas, el 42 % de los desacuerdos fueron resueltos. Ello demuestra que es posible aprender a estar en desacuerdo sin generar una tensión latente o que una de las partes acabe siendo la perdedora.
Las causas fundamentales de los altercados siguen siendo las mismas cuando se llega a la edad adulta. Una de las causas es que usted emplea el sesgo de la atribución para identificar a otros, en lugar de a sí mismo, como el origen de cualquier conflicto.
«Los negociadores suelen atribuir cualquier punto muerto a la otra persona y se dan más crédito a sí mismos por haber llegado a un acuerdo …» [un] fenómeno … conocido como sesgo de la atribución.
Otra causa de los desacuerdos es que no puede considerar como válida la perspectiva del oponente. Si quiere luchar bien, asegúrese de entender claramente la posición de su oponente y de que él o ella entiende la suya.
Un estudio de 1998 sobre la negociación mostró que las personas suelen sobrestimar la claridad de sus argumentos. Como resultado, cada quien asume que la otra persona actúa por despecho o interés propio y, por lo tanto, es más culpable de que el desacuerdo se mantenga. En cambio, si se toma un momento para comprender el punto de vista de su oponente, se compromete a intentar expresar sus propios pensamientos y motivaciones con la mayor precisión posible, y reconoce el sesgo de la atribución, aumentará la probabilidad de llegar a un consenso.
Busque miembros del equipo cuyos diversos valores se complementen entre sí.
En sus estudios sobre la dinámica familiar, el investigador Frank J. Sulloway recurre al principio de divergencia de Charles Darwin para explicar cómo los niños más pequeños se adaptan para diferenciarse de sus hermanos mayores y conseguir la atención de sus padres. Este proceso es paralelo a algo que Darwin observó en las Islas Galápagos: varias especies de pinzones evolucionaron de manera que cada tipo de pinzón come un tipo de alimento diferente. En lugar de luchar por los mismos recursos que sus hermanos mayores, los hermanos pequeños buscan recursos diferentes: una lección importante para su vida laboral.
«Intente destilar todo lo que cree que es verdad, o que le gustaría que fuera verdad, sobre usted, en un puñado de cualidades identificables y fácilmente comunicables.»
Si todos los miembros de un equipo buscan la misma recompensa –por ejemplo, un determinado puesto–, la colaboración se hace casi imposible. Sin embargo, si crea un equipo en el que cada individuo persigue un objetivo personal único, pero cuyo trabajo de forma colectiva logra un objetivo general, puede reducir la competencia directa.
Forme equipos con personas que tengan fortalezas diferentes pero complementarias. Cuando entreviste candidatos, indíqueles que relacionen cada elemento de su currículum con uno de cuatro o cinco valores personales que escojan. El ejercicio ayudará a dejar en claro si una persona vive sus valores expresados y si es el «pinzón» adecuado para la cultura de trabajo que está construyendo.
Admita sus debilidades y utilice un ritual de control del ego para fomentar un comportamiento colaborativo.
La colaboración es una palabra de moda en las empresas, pero el éxito de la colaboración en el lugar de trabajo es poco frecuente. Un estudio de seis años reveló dos obstáculos principales para la colaboración eficaz. En primer lugar, la errada evaluación del valor de un determinado esfuerzo de colaboración, lo que se tradujo en un bajo retorno de la inversión. Y en segundo lugar, las guerras territoriales, que mantienen a los individuos centrados en su propia gloria, en lugar de ver lo que es mejor para el equipo. Alrededor del 73 % de las empresas informaron que los colegas en colaboración se negaban a compartir información vital entre sí. La colaboración también se resiente cuando uno o más miembros del equipo deben enfocarse en tareas individuales, dejando la carga del trabajo de colaboración al resto del equipo.
«Ante un posible proyecto de colaboración, ¿quién puede culpar a mi querido colega de plantear la pregunta ‘¿qué gano yo?’»
Una mejor colaboración empieza por usted. Empiece por hacer una lista de todas las debilidades que podrían poner en peligro un esfuerzo de colaboración. Al igual que una lista de comprobación le ayuda a médicos y enfermeras a evitar saltarse accidentalmente detalles importantes antes o durante una operación, su lista puede propiciar el tipo de conducta que desea mostrar cuando trabaja con otros, y puede evitar cualquier mal comportamiento. Concéntrese en sus dos o tres defectos principales y piense activamente en ellos antes de relacionarse con los demás.
Un ritual de control del ego también puede ayudar. Antes de cualquier reunión, el autor Michael Brown se imagina quitándose un abrigo, que representa sus impulsos competitivos. A continuación, se quita un chaleco imaginario, que representa su egocentrismo. Ese proceso le ayuda a ponerse en un estado mental más cooperativo.
Desarrolle un orgullo auténtico y no arrogante.
Aunque el orgullo puede ser una fuente de conflicto, los científicos creen que los humanos desarrollaron el orgullo como un rasgo cooperativo más que competitivo. El orgullo puede fomentar que las personas se esfuercen por conseguir cosas, o mostrar comportamientos que beneficien al grupo, y luego comunicar esos logros para ganarse respeto. Cuando los demás lo respetan, ejerce una mayor influencia.
Existen dos caminos para conseguir el respeto: el poder, es decir, usar la violencia o amenazas para acobardar a los demás, y el prestigio, que es usar sus habilidades y capacidades para ayudar al grupo y así ganarse el favor de los demás. El primer camino inevitablemente produce conflictos. Por ejemplo, el fundador de Apple Steve Jobs tenía una mente brillante, pero también era voluble y tiránico.
«La dominación está intrínsecamente ligada a lo que se conoce como orgullo hubrístico, mientras que el prestigio tiende a asociarse con una variante conocida como [orgullo] auténtico.»
El orgullo basado en el prestigio surge de la creencia de que sus acciones dan resultados y de que lo que hace es importante para los demás. Un alumno promedio que estudia mucho y obtiene altas calificaciones como resultado de su dedicación, adquirirá un orgullo auténtico. Por el contrario, los estudiantes brillantes que creen que sus logros solo reflejan su superioridad innata sobre los demás desarrollarán un orgullo arrogante, o hubrístico.
Quienes esperan ascender en el escalafón deben acoger el primer tipo de orgullo y evitar el segundo. Tome nota de cada vez que el orgullo le haga responder mal a los demás. Pregúntese si la otra persona hirió su orgullo auténtico o hubrístico, cómo reaccionó y cómo podría actuar mejor en el futuro.
Asuma comportamientos que lleven a la protección.
Los hombres tienen una predisposición genética a responder al estrés con agresividad. El gen en cuestión, SRY, solo aparece en el cromosoma Y. Las mujeres, que tienen dos cromosomas X, no carecen de instintos de lucha o huida, pero investigaciones sugieren que a menudo responden a las amenazas intentando calmar las tensiones; es decir, mediante un proceso de protección. En términos darwinistas, las mujeres aumentan sus posibilidades de supervivencia y las de sus hijos cuando colaboran y establecen relaciones. En el mundo de los negocios, este impulso de protección se traduce en mayores beneficios cuando las mujeres están al mando. Las mujeres siguen siendo fieras para negociar, pero atemperan la agresividad de sus acciones con comportamientos de protección.
«¿Es posible que estas cualidades empresariales, llamadas masculinas, se suavicen con el manto de la protección?»
Para fomentar la protección en el lugar de trabajo, empiece por cambiar las reuniones. Los hombres suelen hablar más fuerte y acallar a las mujeres para robarles protagonismo. Para combatir esos problemas, asegúrese de que en las reuniones haya una mezcla equitativa de hombres y mujeres, establezca directrices claras e igualitarias para intervenir, y llame la atención a quienes infrinjan las normas. Sea consciente de los prejuicios de género inconscientes y trate de combatirlos. Con este fin, pueden ser útiles los ejercicios que permiten al personal y a la dirección representar situaciones que muestran cómo pueden entrar en juego los prejuicios, las intervenciones para corregir los problemas, y los programas de capacitación. Una auditoría de igualdad anual también puede ayudarle a determinar el grado de eficacia de su empresa para ofrecer igualdad de trato, oportunidades de desarrollo y apoyo a todos los empleados.
Comprenda las diferencias culturales mediante el lenguaje corporal.
Leer el lenguaje corporal y mostrar señales no verbales adecuadas son importantes cuando se trata de encontrar un terreno común con los demás. Las diferencias culturales o personales pueden provocar malentendidos involuntarios. La forma en que usted pretende que los demás interpreten su lenguaje corporal puede diferir de cómo ellos lo reciben. Las personas expresan incluso emociones universales, como la tristeza o la ira, de maneras sutilmente diferentes en todo el mundo.
«El problema de interpretar el lenguaje corporal para ayudar a la resolución de conflictos es que tenemos muchas palabras para describir los distintos matices e intensidades de las emociones. Y muchas formas no verbales sutilmente diferentes de expresarlas.»
En un estudio realizado en 1972, científicos mostraron películas perturbadoras a grupos de estadounidenses y japoneses. Ambas nacionalidades expresaron emociones similares ante las películas, hasta que un científico de alto nivel entró en la sala con los sujetos. Cuando esto ocurrió, el público japonés comenzó a ocultar sus respuestas emocionales. La cultura japonesa valora más la jerarquía social que la estadounidense. Así, el público japonés adaptó sus reacciones a lo que consideraba apropiado en presencia del científico de alto nivel.
Para asegurarse de que los demás entienden claramente su lenguaje corporal, comience las interacciones mostrando una emoción neutra. A continuación, ajuste gradualmente su tono emocional hasta que se sienta adecuado para la audiencia y las circunstancias. Realice ejercicios de respiración profunda para reducir sus niveles de estrés y asegúrese de que el malestar interior no se refleje en su lenguaje corporal.
Adopte un enfoque colectivista en sus interacciones con los demás.
Las culturas humanas tienden a caer en uno de dos campos: colectivismo o individualismo. Las culturas colectivistas, a las que pertenece el 70 % del mundo, dan prioridad a los objetivos, las normas y las obligaciones del grupo por encima de las del individuo. Las culturas individualistas valoran las aspiraciones y los derechos personales por encima de los del grupo, y evalúan las relaciones en función de si benefician al individuo. Las culturas individualistas son predominantemente occidentales.
«Los derechos humanos, tal y como los entendemos los del 30 %,
pueden ser un anatema para los del 70 %.»
Occidente cree que sus valores y sistemas políticos son universales. Lo que, por supuesto, no es así. Por ejemplo, los manifestantes de la Primavera Árabe no buscaban la libertad o los derechos humanos tal y como Estados Unidos define estos términos, sino su propia versión de la libertad.
A medida que aumenta la diversidad y los Estados no occidentales se hacen más poderosos, tiene sentido comprender mejor los ideales colectivistas. Podría decirse que Occidente también puede beneficiarse de un enfoque más oriental de la resolución de conflictos y la armonía social. En términos prácticos, adoptar un enfoque más colectivista significa valorar las relaciones sólidas y a largo plazo con los socios comerciales. Requiere que mantenga sus emociones fuera del proceso de hacer tratos, y que considere el bien común cuando esté negociando.
Reconozca sus prejuicios y su relación con la fluencia lenta.
Las personas tienen una tendencia natural a simpatizar con quienes son más parecidos a ellas. Esta preferencia ayuda a explicar los prejuicios raciales, que también aplica en el ámbito de las ideas, y resalta por qué es tan difícil reconocer los prejuicios. Al buscar apoyo para una postura, refuerza sus creencias preconcebidas y es menos probable que considere válidas las ideas contrarias. Cuestiones como la polarización política se desarrollan cuando las preferencias inconscientes se encuentran con la fluencia lenta, que ocurre cuando, con el tiempo, los pequeños desacuerdos se convierten en grandes como resultado de los prejuicios.
«La disimilitud es un alto predictor para evitar a los demás, mientras que la similitud tiende a la formación de amistades.»
Distienda los problemas que provocan las preferencias y la fluencia lenta al reconocer que las personas que no están de acuerdo usted pueden tener puntos válidos. La profesora de la UCLA Corinne Bendersky llama a este acto la afirmación del estatus. Afirmar que los oponentes son iguales y dignos, y que sus argumentos son sólidos, ayuda a difuminar el conflicto, al tiempo que le permite hacer sus propias afirmaciones.
Aprenda de los negociadores de alto riesgo.
Los negociadores de alto riesgo pueden ofrecer mucha sabiduría sobre la resolución de conflictos. El teniente Jack Cambria, el jefe más antiguo del Equipo de Negociaciones de Rehenes de la Policía de Nueva York, sugiere que se establezca compenetración: logre que la otra persona le comunique sus problemas, y escuche atentamente y sin prejuicios. Esta escucha activa le demuestra a la otra persona que la comprende y le permite encontrar un terreno común.
«Las actitudes personales pueden abrir o cerrar caminos hacia la discusión o la apertura a los argumentos.»
Ash Alexander-Cooper, oficial del ejército británico y asesor especial sénior del ministerio del Interior afgano, subraya que, al negociar, usted no debe precipitarse ni ignorar los matices culturales. Sir Jeremy Greenstock, ex representante permanente del Reino Unido ante las Naciones Unidas y presidente del Comité de Lucha contra el Terrorismo del Consejo de Seguridad, aboga por cultivar una cultura de colaboración en la resolución de problemas. El exembajador del Reino Unido, Jules Chappell, aconseja comprender todas las partes de un conflicto antes de intentar la mediación.
Siga los cinco pasos de la negociación con múltiples partes interesadas.
Conseguir que numerosas partes, cada una con sus propios intereses, apoyen y ayuden a ejecutar una idea es difícil. Los siguientes cinco pasos pueden ayudar:
- Establezca quién podría rechazar su propuesta.
- Utilice técnicas de autodistanciamiento para ver el proyecto desde el punto de vista de los detractores.
- Identifique y clasifique la probabilidad de todos los riesgos asociados a su propuesta y trabaje para reducir la probabilidad y la gravedad de esos riesgos.
- Encuentre un tercero influyente que apoye su causa.
- Cierre el trato haciendo que las otras personas se sientan como socios valiosos, con igualdad de participación en la operación. Ofrezca propuestas bien pensadas para cualquier preocupación.
AUTOR: Michael Brown
FUENTE: I don’t agree (libro)